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資料テレワーク・チュートリアル
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    人と組織

    テレワークでは、見えない部下を管理することになるため、仕事の内容や業績評価の方法について予め定めておくことが必要になります。また、労働時間の管理方法についても確認しておくことになります。

    多くの企業にとってこれらはマネジメントスタイルの変革を意味するため、決して容易なことではありません。特に、目視による管理になれたミドルマネジメント層には不安や抵抗感があるものと思います。

    そこで、テレワーク導入にあたっては、人事や組織の管理部門や導入対象部門を含めた議論のなかでこれらについて明確にすることが成功の鍵となります。ことにテレマネジャの協力や意識変革が重要です。ファシリティや情報通信機能も大切ですが、人事や業績の管理というソフトの部分はそれ以上に大事になっています。

    テレワークには、仕事の内容を明確に定め、成果によって個人を評価する成果主義が前提になります。わが国では高度成長が終わった１９８０年代より従来の年功主義にかわって成果主義の導入が進んできました。期初に各人の目標を定めて、期末にはその達成度合いを評価する目標管理制度を採用する企業が増えています。現在では、半数以上の企業が目標管理制度など何らかの形で成果主義を採用しています。　

    しかし、近年、目標管理制度が形骸化しているという声がきかれます。あいまいな職務規定や情意を重んじる伝統的なマネジメントのなかでは合わない、変化が激しいなかで具体的客観的な目標をたてるのは困難であるなどが理由にあるでしょう。　

    確かに、成果主義が転換期にあることも確かですが、これを捨ててしまって従来の年功序列やあいまいな業績評価に戻ることはできないというのも事実です。

    顧客や市場がダイナミックに変化し、グローバル規模での競争が一段と激しくなるなかでは、旧来の日本型マネジメントスタイルには明らかに限界があります。　組織をフラットし、ネットワークを通じて社員の知識情報を活用することで意思決定の迅速化を図る必要に迫られています。とある中国人は、中国に進出している各国企業をみて日系企業の意思決定の遅さをコメントしていましたが、スピーディな経営については、欧米だけでなく中国にさえ遅れをとっているようです。

    今後は労働市場も流動化が進むと予想されます。若者の間ではフリーター増加などワークスタイルにおいても、若者の嗜好に変化がみられます。長期的に少子高齢化が確実に進むなかで、柔軟なワークスタイルや自己実現の場として企業を選択する者が増加するでしょう。

    週に１日か２日の部分テレワークの場合、業績の評価方法については、現在ある制度にほとんど手を入れなくても実施できるでしょう。しかし、部分テレワークであっても、その導入を機に、目標管理制度や時間管理のあり方について大幅な見直しを行い、目的に合致した形に整備し、ミドルマネジメントの意識改革をあわせて実施をすると導入効果が大きくなります。　　

    社員の自律意識を高め、各人に責任と権限を大幅に与えることが会社全体としての活力を高めることになります。テレワークを契機とする経営革新、チェンジマネジメントの意義はまさにここにあるといえます。 　
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